Business plan: uno strumento di gestione non opzionale
Uno strumento di direzione
Il business plan viene in pratica anche chiamato piano industriale, oppure piano strategico, oppure ancora piano di lungo periodo.
Si tratta di uno strumento direzionale con cui l’impresa:
- intende sottrarsi alla logica della gestione di corto respiro e dimostrare di avere una visione e dei progetti proiettati nel lungo periodo;
- mette in chiaro le sue idee strategiche estese ad un arco di tempo futuro di tre-cinque anni: tali idee riguardano le scelte di business (che cosa produrre, per chi e come), a cui dovrà fare riscontro una verifica della loro fattibilità finanziaria;
- definisce il percorso da seguire per tradurre in pratica tali idee, cioè a) i fattori-chiave per il conseguimento di un vantaggio competitivo durevole e per il successo del progetto imprenditoriale e b) i piani d’azione per concretizzarle;
- verifica le conseguenze economiche e finanziarie dei piani operativi, attraverso la redazione di un bilancio preventivo pluriennale, ad esempio triennale.
Scopi del business plan
Alla domanda “perché fare il business plan?” si possono dare sostanzialmente due risposte:
- per aiutare la direzione a chiarire con precisione gli indirizzi strategici dell’impresa, proiettati nel medio-lungo periodo, e per definire come concretamente attuarli e con quali risultati;
- per adempiere a richieste di finanziatori esterni, tipicamente banche o altri soggetti, che pongono come prima condizione la presentazione di un adeguato piano industriale.
Questi due scopi possono coesistere, perché sarebbe buona regola che l’imprenditore che chiede capitali a terzi si rendesse conto per primo delle tante implicazioni che un progetto imprenditoriale di ampio respiro comporta.
Ciò vale non solo per le start-up, i cui promotori devono innanzitutto acquisire l’abito mentale dell’imprenditore. Vale anche per le imprese già operanti, specie se di piccole dimensioni, a capo delle quali operano imprenditori che non sempre hanno le idee sufficientemente chiare su questioni come il modello di business e le sue conseguenze economiche e finanziarie in un futuro di medio-lungo periodo.
Tuttavia, non è raro il caso di imprese che sentono la necessità di costruire il business plan solo perché ne ha fatto esplicita richiesta un finanziatore esterno, senza che l’esigenza sia sentita personalmente dall’imprenditore o dalla direzione.
Business plan per l’interno e business plan per l’esterno
Prendendo atto che questa è la realtà, è necessario considerare due tipi di business plan:
- il business plan richiesto da imprenditori che autonomamente sentono la necessità di dotarsi di uno strumento strutturato e non improvvisato per esplicitare la strategia di business e per guidarne la realizzazione concreta (business plan per l’interno);
- il business plan per imprenditori che sono tenuti a redigerlo per soddisfare una richiesta da parte di banche o altri finanziatori/investitori esterni (business plan per l’esterno).
Se è vero che, alla fin fine, il bilancio preventivo pluriennale con cui ogni business plan si conclude non differisce nei due casi, è altrettanto certo che le informazioni “qualitative” che conducono ai numeri finali sono diverse, per tipo e grado di analisi, a seconda dei destinatari.
È per tale ragione che nella parte dedicata alla nostra consulenza i due scopi vengono tenuti distinti e ciascuno forma un tipo di proposta a sè stante.
Rischi del “fai da te”
Un punto va chiarito subito: per costruire un business plan ben fatto non basta essere bravi imprenditori o esperti contabili. Il rischio del “fai da te” è presente e ben noto tutte le volte (e sono tante) che ci si imbatte in piani:
- pieni zeppi di dati e informazioni, magari utili, ma senza un filo conduttore e una logica e senza un serio tentativo di collegare la parte descrittiva ai numeri finali dei bilanci preventivi;
- all’estremo opposto, con poco spazio dedicato alle premesse “qualitative” dei numeri finali, ai quali non si sa bene come si sia arrivati e a cui il lettore esterno (e lo stesso imprenditore) deve credere, con un atto di fede.
Contenuti essenziali del business plan
Per sgomberare il terreno da possibili equivoci e dalla tentazione di scorciatoie improvvisate, il business plan, sia pure nell’ampia varietà di situazioni, deve in ogni caso avere questo contenuto essenziale:
- la strategia realizzata e in corso e i suoi risultati recenti (per le imprese già operanti);
- l’idea imprenditoriale di base, che indirizza la gestione di medio-lungo periodo futuro;
- il modello di business, che mette a fuoco gli obiettivi e i fattori-chiave per attuare l’idea imprenditoriale con successo;
- i piani d’azione con cui dare attuazione pratica a idea imprenditoriale e modello di business;
- i risultati economico-finanziari attesi, accolti in un bilancio preventivo pluriennale.
Rispettare questi contenuti riflette l’esigenza ineludibile di adottare una metodologia: non basta fare riferimento a elementi come vision/mission, vantaggio competitivo, matrice SWOT, e così via, e – alla fine – affidarsi ad un software per produrre numeri. Occorre invece rispettare un principio:
I VALORI FINALI DEL BILANCIO PREVENTIVO SONO IL RISULTATO DI UN RAGIONAMENTO CHE, PARTENDO DALLA REALTA’ ATTUALE E PASSATA, COSTRINGE A RIFLETTERE SU IDEE, MODELLI DI BUSINESS E INIZIATIVE STRATEGICHE SECONDO UNA LOGICA DI CAUSA-EFFETTO
Non esistono formule o algoritmi che producono in automatico i numeri finali, ma una logica basata sui nessi di causa-effetto da cui ottenere, con ragionevole attendibilità, i numeri finali che mostrano la redditività, il grado di liquidità e la solidità patrimoniale del progetto imprenditoriale.
Queste considerazioni su contenuto e metodo del business plan riguardano innanzitutto i piani “per l’interno”, cioè per imprenditore e direzione aziendale, che necessitano di una “mappa” per guidare le loro azioni presenti e future.
I piani “per l’esterno”, specie per le banche, hanno spesso dei destinatari che non vogliono o non possono spingersi in profondità nell’analisi della strategia di business, ma desiderano conoscerne i tratti essenziali, per avere un minimo di garanzia che i finanziamenti richiesti saranno rimborsati. A questo proposito è bene distinguere due casi: quello del finanziatore/investitore che richiede un business plan senza precisarne le modalità di presentazione e quello del soggetto terzo che prescrive la compilazione di questionari e tabelle che configurano un piano strutturato secondo determinate regole.
Responsabilità degli amministratori, adeguati assetti organizzativi, crisi d’impresa: il bisiness plan diventa imprenscindibile anche in termini normativi
Se si pensa al business plan come a qualcosa che è disciplinato da norme civilistiche e fiscali o da principi contabili, alla stregua della contabilità generale e del bilancio d’esercizio, è fuori di dubbio che il piano industriale esuli dalle prescrizioni di legge imposte alle imprese.
Se però si fa appena un passo avanti e si pensa alle responsabilità assegnate dal Codice civile agli amministratori delle società di capitali, ci si imbatte nell’art. 2381, che prescrive che questi “sono tenuti ad agire in modo informato”, e nell’art. 2086, il quale dispone che “l’imprenditore, che operi in forma societaria o collettiva, ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale”.
A sua volta, il recente Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, all’art. 3, dopo aver sancito al comma 1 e 2 l’obbligo di adottare ciò che chiama rispettivamente “misure” (per l’imprenditore individuale) e “assetti organizzativi, amministrativi e contabili” (per l’imprenditore collettivo) adeguati a rilevare tempestivamente la crisi, stabilisce che: “Al fine di prevedere tempestivamente l’emersione della crisi d’impresa, le misure di cui al comma 1 e gli assetti di cui al comma 2 devono consentire di: a) rilevare eventuali squilibri di carattere patrimoniale o economico-finanziario, rapportati alle specifiche caratteristiche dell’impresa e dell’attività imprenditoriale svolta dal debitore; b) verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità aziendale almeno per i dodici mesi successivi e rilevare i segnali di cui al comma 4.”
Con le disposizioni citate per ultime si chiude il cerchio: infatti per “verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità aziendale almeno per i dodici mesi successivi” non c’è altra strada che la predisposizione di adeguati piani, che si possono etichettare come si vuole, ma in ogni caso riflettono le logiche tipiche della pianificazione di breve (budget) e di lungo periodo (business plan).
La nostra consulenza a supporto della redazione del business plan
Un’esperienza pluriennale
Il nostro Studio supporta l’imprenditore nelle diverse situazioni prima prospettate, se necessario coinvolgendo anche altri specialisti.
L’esperienza pluriennale nel campo della consulenza di management, da un lato, e le competenze proprie del dottore commercialista, dall’altro, ci consentono di supportare la direzione, sia per scopi interni di pianificazione, sia per comunicare con efficacia e trasparenza i propri piani agli interlocutori esterni.
Lo Studio propone alternativamente due tipi di business plan:
- business plan per uso interno dell’imprenditore e della direzione;
- business plan per uso esterno, da presentare a banche o altri finanziatori/investitori esterni.
Business plan per uso interno
Il supporto della consulenza in questo caso è motivato da tre esigenze fondamentali dell’imprenditore:
- rendere chiare ed esplicite le idee imprenditoriali alla base della strategia di business perseguita. L’imprenditore, anche il più esperto e dotato, spesso ha bisogno di un supporto per chiarire e sistematizzare le proprie intenzioni su che cosa produrre, per chi e come, all’interno dei mercati di riferimento;
- tracciare un percorso in grado di dare concreta attuazione alle idee imprenditoriali. Non sempre chi guida l’impresa ha chiare le numerose implicazioni che un’idea brillante comporta, in termini di proposte di valore per i clienti, di processi e di risorse-chiave e con quali iniziative e progetti portare a compimento il disegno strategico;
- tradurre idee, modelli di business e iniziative in risultati economici e finanziari attesi, attraverso un bilancio preventivo pluriennale. Questa è ovviamente un’esigenza ben presente nella mente dell’imprenditore, ma la misurazione economico-finanziaria non è un semplice esercizio contabile, magari grazie ad apposito software. Si pensi solo a quanto può essere complicato il modello di generazione dei ricavi, quando questo non rifletta semplicemente la logica “n. di unità x prezzo unitario”.
Le tre esigenze, specie per il piccolo imprenditore, spesso coesistono e rivelano abbastanza chiaramente, accanto alla consulenza vera e propria, una necessità di formazione, in parte manageriale, in parte economico-finanziaria. A quest’ultimo proposito, è esperienza comune che chi guida la piccola impresa spesso fa fatica a tenere ben distinto l’aspetto economico, che è alla base del business plan, da quello finanziario, le cui dinamiche sono più agevoli da percepire. L’approccio usato dal nostro Studio è caratterizzato da una precisa metodologia di business planning, di cui il committente è reso partecipe, al fine di farne uno strumento da costruire autonomamente in prospettiva futura non lontana nel tempo.
Il nostro Studio è in grado di soddisfare tutte le esigenze sopra elencate, incluse quelle formative, soprattutto nei confronti di PMI già operanti.
Possiede inoltre le competenze per affiancare le start-up che necessitano di un supporto per comprendere la fattibilità e le conseguenze di un nuovo progetto imprenditoriale.
Business plan per uso esterno
Quando il business plan è richiesto da finanziatori o investitori esterni, per la concessione di prestiti, contributi o apporti di capitale, fermo restando che i risultati economico-finanziari finali sono gli stessi del caso precedente, cambiano le modalità di illustrazione del progetto strategico e della sua realizzazione. Ciò in un duplice senso:
- minore grado di analisi del modello di business, cioè della parte del piano che contiene i fattori-chiave di successo, vale a dire la parte che è più finalizzata a guidare l’imprenditore e i ruoli-chiave che lo affiancano, nel merito della quale difficilmente il soggetto esterno vuole o può entrare;
- sviluppo della parte dedicata ad informazioni sull’impresa: mercati, prodotti, clienti, processi, organizzazione, ecc., cioè elementi che nel business plan per uso interno si danno per scontati.
Nel caso in cui i finanziatori esterni sottopongano all’impresa appositi formulari o questionari aventi una struttura già definita, lo Studio affianca l’imprenditore nella loro compilazione, che può avvicinarsi o meno al modello di riferimento finora descritto, ma di fatto consiste ugualmente in una forma di business plan.
Anche in questo caso, i destinatari della proposta del nostro studio sono in prevalenza le PMI già operanti e le start-up.
Come procediamo
Una premessa è d’obbligo, prima di chiarire gli aspetti operativi della consulenza. L’artefice principale del business plan non è il consulente, ma l’imprenditore stesso, che conosce l’azienda e i mercati ed ha in mente la strategia di business da portare avanti, così come le prospettive di vendita dei prodotti e i corrispondenti fabbisogni di risorse. Il consulente aiuta a “razionalizzare” le scelte imprenditoriali, delineando un percorso metodologicamente corretto di attuazione del progetto strategico e traducendo le scelte fatte in risultati economico-finanziari attendibili.
Da un punto di vista operativo, la formulazione del business plan comporta:
- la richiesta iniziale da parte nostra di una serie di dati e informazioni, che sarà integrata da altre richieste durante i lavori; le nostre richieste e la successiva trasmissione di informazioni da parte del cliente avvengono di regola mediante contatti a distanza (telefono, e-mail, video-collegamenti, ecc.);
- la collaborazione attiva del cliente durante lo svolgimento dei lavori, vera condizione perché la costruzione di un efficace business plan vada a buon fine, sia per usi interni che per destinatari esterni;
- tempi di esecuzione dei lavori che, nei casi più semplici, richiedono circa un mese per la consegna del documento finale, a partire da quando la documentazione richiesta è resa disponibile; nei casi complessi il tempo richiesto può essere di alcuni mesi;
- pagamento dell’onorario, suddiviso in due parti, una all’atto dell’accettazione della lettera d’incarico da parte del cliente e l’altra alla consegna del documento finale.
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